“日复一日地重复着公司职员的日常生活，一定会在不知不觉中养成工作上的一些习惯，对我而言，这一习惯就是读懂世间的变化。”这是7-Eleven创始人铃木敏文在《零售的哲学》一书开头对自己的描述。作为便利店行业的传奇人物，铃木敏文对消费者有深刻的洞察，他将经营管理7-Eleven的心得写在《零售的哲学》一书中。
如今，中国的零售行业恰似当年7-Eleven成立时的日本，逐渐由大型零售业态主导的市场向中小型零售业态过渡，铃木敏文的这本《零售的哲学》成为现在中国便利店可以参考的战略指南。
押注小型零售业态
1956年，大学毕业的铃木敏文进入东京初版贩卖公司的出版科学研究所，负责分析各类书的售卖数量、读者类型、读者需求，可以看作收集市场反馈的工作。这个过程中，铃木敏文掌握了两个有助于经营的基础知识：统计学和心理学。这为他日后创立7-Eleven做创新埋下了伏笔。
60年代是日本大型超市繁荣期，经济快速增长，作为卖方市场的大型超市迎来了最好的时光。铃木敏文在1963年阴差阳错进入了伊藤润华堂。伊藤润华堂当年是一家初创百货公司，日后成为日本知名零售品牌。
60年代后期，伊藤润华堂组织到美国海外研修，铃木敏文通过这次机会在美国邂逅了7-Eleven，初次见识到便利店业态。当年，7-Eleven由美国南方公司拥有，已经在美国有4000家连锁店。
到了1971年，铃木敏文成为伊藤润华堂的公司董事。当时的商业界并不相信大型零售业态可以和小型零售业态共存共荣，认为小型零售市场会被大型零售门店挤压。但铃木敏文觉得：当时中小零售店经营不善的缘故并不在于大型超市的崛起，而是自身的经营方式已经落后于时代，是被顾客所淘汰。
铃木敏文总结：小型店铺之所以没有满足顾客需求，一方面是因为营业时间短，另一个原因是很少有爆品出现。当物质以及足够丰富的时候，廉价并不能让一款产品畅销，在这种买家型市场，消费者不仅关注价格，也关注品质。
在想通了这个问题后，铃木敏文在伊藤润华堂内部提出要做小型零售业态，这个提议最开始被强烈反对。他反复强调了小型零售业态要走与大型商店差异化的路线，最终才说服了伊藤润华堂的高层。
1973年4月，伊藤润华堂得到了美国南方公司的谈合作机会，双方经过一番斡旋，终于达成合作，伊藤润华堂可以以独立子公司的形式运营便利店，但是南方公司开出了条件：必须在8年开到1200家店，美国南方公司收取销售额0.6%的品牌授权费用。
1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店“7-Eleven丰洲店”正式开业。30年后的2003年，7-Eleven在日本的门店突破了1万家，这足以佐证铃木敏文当年关于中小零售业态的判断是正确的。
便利店的创新出路
在《零售的哲学》一书中，铃木敏文写到：创建日本7-11的初衷就是实现小型店和大型店的共存共荣，激活既有的小型零售店。而实现这个目标的思路就是由以前的卖方思维转变为买方思维，在各种服务细节上提升用户体验。
具体而言，铃木敏文带领7-Eleven做了三个创新。
创新一：小额配送
为了减少库存积压，7-Eleven向批发商提出要求：小额进货，一开始批发商不愿意改变，铃木敏文通过反复游说，终于打动了批发商。当时，7-Eleven不光要求小额配送，而且全年无休，甚至在正月发货，供应商一开始同样拒绝，最后逐渐有供应商愿意，如今小额配送和全年无休已经成为了普遍标准。
创新二：选址密集
铃木敏文认为开店不可以广撒网，而应该以面的方式先覆盖一个区域。这种网状扩散的方式有几个好处：1、提升品牌效应，加深认知度，促进销售。2、提升物流和配送效率；3、广告和促销宣传更见成效。
密集开店的方式不久便得到了验证，7-Eleven在创业第二年就开到100家店，这是美国南方公司花了15年时间才做到的成绩。
创新三：共同配送
所谓的共同配送，是指生产厂家、供应商、711总部三方互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成合理化的物流体系。
在没有共同配送之前，每天来一家门店配送的车非常多，足有70多辆，各个公司配送各自供应的货品。这种配送显然没有效率，而改革之后，7-Eleven采取同一地区的同类型的厂家产品混合在一起后共同配送，这样一家门店原来每天70辆配送车缩减到了9辆。
另外，在设立共同配送的过程中，7-Eleven还摸索出了按照产品温度做管理的方法，分为冷冻型（零下20度：冰淇淋）、微冷型（5度：牛奶、生菜）、恒温型（罐头、饮料）、温暖型（20度，面包、饭团）。
在这三个主要的改革措施下，7-Eleven跟当时市面上的便利店立刻拉开差距，也让7-Eleven积累起用户口碑，吸引了更多商家加盟。
铃木敏文的大局观
在管理7-Eleven的40年间，铃木敏文几乎每提出一个新想法，都会受到外界的强烈反对。但铃木敏文看到，很多反对的声音都是出于商家自己的视角，又或者受到历史经验的牵制，并没有站到消费者的角度。他坚持认为，只要创新是符合消费者的利益，就值得尝试。
比如，铃木敏文主导的便利店ATM机（SEVEN BANK）。在推出这项服务之前，7-Eleven第一个跟金融相关的创新是代缴水电煤等公共事业费。
1987年，7-Eleven通过问卷调查等方式，发现消费者每月都要跑到金融机构缴纳公共事业费，十分繁琐，于是首创了代缴公共事业费的服务，得到一致好评。到了90年代后期，7-Eleven同样以问卷调查的方式了解到，消费者希望在便利店内增设ATM，经过跟银行机构的反复交涉，7-Eleven在2001年推出了便利店内部的ATM，再次拓展了便利店的创新边界。
另外，铃木敏文在7-Eleven的战略制定上考虑到了整个日本社会的宏观趋势。他认定，日本整个社会在朝着老龄化、少子化的趋势发展，家庭成员变得越来越少。因此他坚持让7-Eleven做量小而质优的产品。
在这个大原则之下，铃木敏文给7-Eleven的产品研发部门设立了一些具体规则。比如：坚持研发足够惊艳的产品，不好的东西不上线，如果现有技术达不到，就做技术可以实现时再上线，其炒饭产品就因此曾下架过一段时间。
再比如，铃木敏文让研发方向从做家常味道，改为做家中不容易尝到的味道。因为随着经济发展，上班族越来越忙，没有时间做饭，尤其是某些耗时耗力的菜品，比如汤品的熬制就很费时间，7-Eleven便朝着这一类不容易尝到的味道研发产品。
1990年，日本7-Eleven跟随者整个日本经济的腾飞，到达了前所未有的繁荣时期，在当年收购了原本7-Eleven的品牌拥有方：美国南方公司，将美国7-Eleven设置为子公司。在收购美国7-Eleven后，铃木敏文把改革也随之引入，改变了当时美国便利店由总部为门店做采购的惯例，改为由门店自主订货，让门店管理者观察消费者的购物偏好，更好地调整店内产品搭配，增加零售服务的温度。
在《零售的哲学》一书出版的2013年，7-Eleven已经在全球16个国家设立了超过5万家门店，而根据2018年的数据，7-Eleven在17个国家有超过65000家门店。目前，7-Eleven在中国部分区域和美国自主经营，其他国家都是跟美国711签署特许经营许可合同，可见7-Eleven对中美两个市场的重视程度。
如今，在中国市场上，便利店虽然有崛起的态势，但也遇到了各种前所未有的对手，比如新物种瑞幸咖啡，比如各类到家服务平台，这不禁引人瞎想：在中国这片商业热土，后铃木敏文时代的7-Eleven能否继续保持着其对零售行业的大局观呢？
